在中国，“企业家”这个称呼诞生于改革开放之初的上世纪80年代，在此之前，只有“厂长经理”。正是改革开放让“企业家”这个群体释放出巨大能量，而中国经济发展这个大舞台更给了他们充分施展才能的机会，激活了他们的创造力，让他们成为社会财富的创造者、引领中国经济发展的实践者。

  在这经济快速地发展的40年里，企业、企业家和企业家精神功不可没。简而言之，企业家精神的实质是创新。特别是改革开放初期的企业家，他们身上都有共同的创新符号，他们带着智慧与活力、执着与韧性，为改革发展添砖加瓦，成为中国经济实现转型的关键角色。

  年广久，1937年1月生，安徽怀远人。20世纪70年代初开始炒瓜子，70年代末办起芜湖第一家私营企业——傻子瓜子厂，雇工最多时达103人，超过国家关于个体户用工不允许超出7人的规定，引起姓“资”姓“社”争论的轩然。

  争论从芜湖传到省里直至中央，先后3次提及“傻子瓜子”问题，表示支持个体私营企业的发展。此后，年广久凭借着那种对传统观念的勇敢反叛，在“小瓜子”上做出“大文章”，使“傻子瓜子”成功地完成了“从草根文化到品牌文化”的历史跨越。他本人也赢得了“中国第一商贩”和“改革之星”荣誉称号。

  芜湖不产瓜子。年广久自1972年开始炒瓜子以后，凭着技术上创新、经营上灵活，不怕苦、不怕累的干劲，生意越做越大。到了80年代初，雇工竟达到103人之多，其生产能力达到日产瓜子9000多公斤，成为当时全国雇工最多、顶级规模的私营企业。与此同时，他还彻底地改变生产经营方式，大胆地挑战当时的“统购统销”政策，与瓜子产地建立横向联系，直接上门收购，并将单一的零售方式改为批发、代销、分销、来料加工、上门加工等多种经营销售的方式。至1982年，“傻子瓜子”产量高达80万公斤，营业额280多万元。

  “傻子瓜子”的加快速度进行发展给沉寂了几十年的芜湖瓜子市场打了一针大剂量的。从1981年秋天起，芜湖的瓜子行业骤然复苏。不到4年的工夫，芜湖瓜子市场上异军突起，名牌林立，从事瓜子生产经营的企业多达57家。

  长期以来，我国的非公经济一直被视为地下工厂、地下商店……并受到严格限制和严厉打击。20世纪50年代初期的安徽，个体商业者达17万之多。“”后，只剩下700多户。历史教训让中国的个体经营者变得慎之又慎，他们要观望等待，轧准风头。唯独年广久颇有点“要命有一条”的大无畏精神，管你政策是收还是放，横竖要做生意。

  那时候的年广久不仅在芜湖的炒货界名声大振，对全市乃至全省的个体户也有很大影响。在“耳听为虚，眼见为实”的惯性思维的影响下，广大个体户更多的是窥视着年广久的沉浮，以此作为揣度党的个体政策收放的佐证。因此，年广久就成为了党对非公经济政策的风向标。

  由于当时社会上对年广久采购、雇工等问题存在极大争议，并由此惊动了国家高层。幸运的是，中央对“傻子”表示了支持。1983年12月，国务院副总理对个体工商户问题更加明确地指出：“对个体户我们不主张限制，现在个体户不是多了，而是少了……‘傻子瓜子’不是坏事，是拾遗补阙，不要限制。”随着这些指示精神的落实，芜湖乃至全省的个体户这才长舒一口气，“非公经济的春天到来了”！

  提到中国的改革开放，步鑫生是绕不过去的一个名字。1983年，《人民日报》、新华社等媒体突出报道了海盐衬衫总厂厂长步鑫生勇于改革，把一家在同行业竞争中濒临倒闭的小厂，办成全省最大衬衫企业的事迹。

  1934年1月23日，步鑫生出生在东海之滨的浙江省海盐县澉浦镇附近一个小村子里。步家是裁缝世家。1980年，步鑫生出任由“海盐县红星服装厂”改名的海盐衬衫总厂厂长兼党支部副书记，当时这是个只有300多职工的小厂。因实行改革后国家已不搞计划经济，商业部门已不包销企业的产品了，企业濒临破产。

  面对企业所处的困境，步鑫生想到了党的十一届三中全会后，以农村为先导的改革已搞得轰轰烈烈，他便想成为企业改革的“第一个吃螃蟹者”，于1981年6月在海盐衬衫总厂进行改革。

  他提出“生产上要紧、管理上要严”管理思路，以打破阻碍公司发展的“大锅饭”，率先亮出几大改革“硬招”：一是在车间实行了“联产计酬制”：按劳分配，日算月结，上不封顶，下不保底，并把年终奖和劳保福利捆在一起考核；二是狠抓产品质量管理，“你砸我的牌子，我砸你的饭碗”，此话由步鑫生说出后曾风靡一时；三是坚持信誉至上，积极开拓市场；四是树立品牌意识，努力打响衬衫的牌子。他们还出资在上海的人民广场竖立了一块霓虹广告，这在全国的服装企业里还是第一家。为了创品牌，这一小厂还制定厂歌、厂旗、厂服、厂徽，并成立时装表演队。

  海盐衬衫总厂从1980年的300多人，到1983年就增加到600多人，年产高级衬衫130多万件，出勤率保持在98%以上，工业总产值达到1028.58多万元，这家厂也成为海盐县首家产值超千万元的企业，浙江省最大的专业衬衫厂。

  1983年11月16日，《人民日报》在头版公开刊登了《一个具有独创精神的厂长——步鑫生》内参，并以编者按的形式披露当时的批示：“对那些工作松松垮垮、长期安于当外行，做一天和尚撞一天钟的企业领导干部来说，步鑫生的经验当是一剂良药，使他们从中受益。”

  随后，中央指示向全国推广其改革创新精神，步鑫生的改革事迹引起社会各界的强烈反响，全国掀起了一股“学习步鑫生热”。在短短两个月内，全国各地到海盐衬衫总厂参观取经的人数高达2万多人，步鑫生因此被评为1984年全国十大新闻人物。

  虽然鲁冠球办厂的时间比改革开放还要早上10年，但是他终其一生的创业梦想与实践，都与时代的进程密切相连。鲁冠球的创业史，也是改革开放后第一代民营企业家筚路蓝缕的缩影。

  15岁时，读初中的鲁冠球选择辍学，经亲戚推荐到县铁业社当打铁学徒。没想到，3年后就因人员精减而被打发回家，干起修自行车的营生。1969年，25岁的他带领6个农民，用全部家当4000元创办了宁围公社农机厂。

  据熟悉他的人介绍，鲁冠球刚创业不久，凡是能赚钱的生意都愿意做。那个年代，物资紧缺，购买轴承等机械零部件，得拿旧零件去折换，但仍供不应求。鲁冠球从中看到了商机，拉着板车走十几里路上门回收旧轴承，拿到厂里修好之后再送回物资局销售。

  那个年代，乡镇企业没法获得国有企业同等的待遇。厂里要生产，购买不到原材料，鲁冠球便蹬着三轮车过江，到杭州城里的国有企业捡人家用剩的边角料。后来他回忆：“我一看到废品收购站就两眼冒光，为了收一点人家看不上的边角废料，我可以耐心地在门口等上半天。”

  1979年，报纸上一篇题为《国民经济要发展，交通运输是关键》的文章让鲁冠球“嗅”到了中国汽车市场的巨大商机。1980年，他决定集中精力做汽车的易耗零配件万向节，厂子也正式易名为萧山万向节厂。刚开始，产品没有销路，他就背着产品去参加行业交易会，却因是乡镇企业被拒之门外。他不甘心，索性偷偷在会场门口摆起了地摊，以低于国营厂20%的价格出售自己的万向节，这才打开了销路。

  鲁冠球虽初中没毕业，却终生保持着学习的习惯。一位万向老员工回忆：“鲁冠球是个天赋很好、非常敏锐的人，一个天赋这么高的人，仍然坚持每天阅读、学习四五万字的信息，我在万向董事局那些年从没见他停过一天。”直至弥留之际被隔离在无菌病房，鲁冠球还坚持让家人在病房里安装一台电视，以便他收看十九大开幕会直播。

  万向在浙江乡镇企业中最早实行股份制。早在1984年，鲁冠球就提出通过吸收员工入股解决资金问题，并拿出家里仅有的5000元积蓄带头入股。1988年，他率先实践乡镇企业与政府“政企分开”，界定了与政府的产权关系。1989年，万向成为“全国十家股份制试点企业”中唯一的乡镇企业。

  “多数人是因为看见而相信，只有少数人是因为相信而看见。”鲁冠球就是这样的少数人。在他的一生中，正是无数次的前瞻、改革、坚持才让万向屡创“第一”，从乡野走向世界。

  张瑞敏在著名的《海尔是海》一文中描述的意境：“海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。”30多年来，张瑞敏是中国制造业的标志性人物，他和他领导的海尔是中国制造由弱趋强的最佳标本。

  1984年，张瑞敏被派到一家濒临倒闭的电器厂当厂长，他回忆说，“欢迎我的是53张请调报告，上班8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了。”

  当时的中国制造业，正在实施进口替代战略，通过从欧美及日本等发达国家大规模地引进生产线，以改造落后的轻工业。张瑞敏上任后的第一个决策，就是把工厂的牌子更换为“青岛电冰箱总厂”，他向青岛市和北京的轻工业部再三要求，终于被允许引进利勃海尔的技术，成为轻工业部确定的最后一个定点生产厂。

  张瑞敏作为优秀企业家的魅力，是在一次砸冰箱的“行为艺术”中散发出来的。1985年，他把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，结果发现有76台冰箱存在不同程度的问题。他一声令下，76台冰箱都被砸成了废铁。当时，一台冰箱的价格是800多元，相当于一个职工两年的工资。

  “张瑞敏砸冰箱”成为这家日后中国最大的家电公司的第一个传奇，在企业史的意义上，表明了出现于商品短缺时期的第一代企业家的自我蜕变正是从质量意识的觉醒开始的。

  此后的十余年，是海尔高速成长的黄金时期，张瑞敏通过引进欧洲的生产技术及日本的精细化管理模式，迅速实现了产量与质量的双重跃进。1994年，也就是在他创业的第十年，海尔冰箱产销量跃居全国第一。

  张瑞敏提出了“日清日高”的管理名词，“日清”指完成当日目标，但“日清”之后还有更高的目标，这就是“日高”。它的内涵是要求每一个工人和管理者学会管理自己的时间和目标。海尔的研究者们称之为“OEC管理法”，意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。在人才管理上，张瑞敏提出“人人是人才，赛马不相马”。经过不懈地努力，海尔成为当时国内管理上的水准最高的制造工厂之一。

  1996年，是中国家电业最为辉煌的时刻，国产冰箱、电视机、空调企业集体壮大，纷纷在产销量和品牌号召力上超过了外资企业，成为中国制造业复兴的标志性年份。张瑞敏以销售业绩、品牌打造和管理思想的突出，被誉为“海尔教父”。

  1984年创办了万科企业股份有限公司的王石，就是这一些企业家中的代表之一，他的经历不仅映射出40年来中国企业家走过的历程，更反映出众多企业家在改革开放大潮中踏着时代步伐走向成熟。

  1978年，广州铁路局工程五段的技术员王石第一次来到深圳，那时的深圳还是个边陲小镇，那一年，他结识了紧靠界河的皇岗村党支部书记庄顺福。时代的浪潮就这样打湿了他的衣襟，王石“下海”到了深圳。

  在深圳，王石没有做“热门生意”，比如买卖进口味精、折叠伞、电子计算器等挣快钱，而是倒腾起了玉米做鸡饲料。结果却赶上“肥鸡丸”事件，有传言说鸡饲料里有致癌物质，香港人一夜之间不吃鸡了，作为鸡饲料原料的玉米随之滞销。绝境中，“肥鸡丸”被证明只是谣传，王石的生意有了转机。

  再后来，王石主动选择了更多事。做录像机、摄像机进口贸易；成立万科；让万科成为中国最早完成股份制改造的公司；放弃万科股权成为纯粹的职业经理人；带领万科“做减法”，最终成为专注房地产开发的公司……尽管路途中不乏坎坷，但王石说：“我就像深圳这座城市一样，摸着石头过河，杀出了一条血路。”

  谈到做成功的企业有什么诀窍，王石说，世界上就没有什么诀窍，仅仅是坚持，再坚持一下。“40年前，我从来没想过，自己会成为一个企业家，但我抓住了时代赋予的机会。”王石如是说。

  2003年5月，52岁的王石登顶珠穆朗玛峰，成为当时登顶珠峰的最年长华人。2010年，王石再登珠峰，这次的重点是珠峰北坡的清扫行动，他和其他企业家，以及西藏登山学校的15名专业登山队员在整个珠峰登山季里，清理了4吨垃圾和200个废弃氧气瓶。“第一次登珠峰，能上去是我最主要的目的。第二次登顶的目的更加明确，就是环保和生态。”

  这个转变有着深远的意义，标志着这一代企业家正在走向成熟，也标志着中国企业家对自己的行为有了更为深刻的认识——作为企业家，要顾及的不仅是你的企业、你的行业，还要承担更大的责任。

  这种责任感也体现在他领导的企业行为。2005年，万科发起了“海螺行动”，在全国征集“中低收入人群居住解决方案”；2007年，为节约建筑中大量消耗的木材，万科第一次向市场投放了5万平方米的部品化住宅产品。之后，又开始在深圳、上海、天津的多个居住小区中尝试太阳能、风能等新能源应用。

  谈到现代中国企业应该有怎样的社会责任，王石这样看：“中国正在进入成熟的商业社会，在这样的环境中，企业赚钱和尽社会责任并不矛盾。一个好的社会形态，将使所有人从中受益。作为企业，对社会责任的主动承担，会在某些特定的程度上为之带来更大的自由。”

  迫使任正非脱离体制内“下海”的，与其说是勇气、胆识或前瞻性，不如说是生活的无奈。19岁时，任正非考入了重庆建筑工程学院。大学毕业后，他入伍成为一名建筑工程兵。如果不是后来的裁军，任正非可能会体制内升迁，但1982年任正非的人生岔向了另外一边。

  他从部队转业到深圳南油集团，随后他在家庭和事业上遭到双重打击。在一次生意中任正非被人坑了200多万元货款收不回来——当时内地城市月平均薪资只100多元。任正非被辞退，妻子也与他离了婚。任正非遭遇了人生的第一个“陡坡”。

  1987年，那一年任正非43岁，他找朋友凑了2.1万元在深圳注册成立了华为技术有限公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理商。任正非将公司起名为“华为”，寓意“中华有为”，并愿为中华的崛起而为之！或许，连他自己都不会想到，若干年后，他会成为中国高科技企业的“教父”。

  公司成立之后，任正非凭借深圳特区信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价——这是最常见的商业模式。在卖设备的过程中，他看到了中国电信行业对程控交换机的渴望，同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。民族企业在其中绝对没立足之地，已过而立之年的任正非决定“冒一次险”，他要自己做研发。

  1991年9月，任正非租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，开始研制程控交换机。最初公司员工仅50余人。当时的华为公司既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就睡一会儿，醒来再接着干。动员大会上，任正非对全体员工说：“这次研发如果成功，我们就都有发展，如果研发失败了，我只有从楼上跳下去。”可见，任正非最初的选择充满了悲壮。

  1991年12月，首批3台BH-03交换机包装发货。当时公司已没有现金，再不出货，直接面临就是破产。幸运的是，这三台交换机很快回款，公司得以正常运营。而后，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到1.2亿元，利润则过千万。

  1992年，任正非孤注一掷投入C&C08机的研发，虽然是形势所逼，也能够准确的看出他对技术的重视。当时身处房地产热和股票热的核心地带，任正非不为所动，而且对于股票和地产泡沫深恶痛绝，其实在他内心更多的是对知识、技术和真才实学的尊重。同样，把“保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付比例”写进《华为基本法》，也体现了他以技术立身的理想。

  两年后，中央提出了“村村通”计划，抓获这一契机的华为斩获了13亿元的订单。1997年后，C&C08一度销往全球50多个国家，服务上亿用户，为华为创造了巨大的商业价值。

  1998年开始，华为开始拉起队伍搞3G预研，投入40多亿元，但由于国内迟迟不发3G牌照，华为无线产品线亏损严重，任正非一度得了抑郁症，甚至想过自杀。好在，到了2008年国务院明确同意启动第三代移动通信牌照发放工作，第二年，华为全球出售的收益218亿美元。同年，无线接入市场占有率跻身全球第二。

  从2008年开始，华为就开始为5G布局预研。目前，华为已获得了50多个5G商用合同，在全球供应5G基站数超过20万，处于第一领头军的位置。现在，华为有一个由700多个数学家、800多个物理学家、120多个化学家、6000多位专门在基础研究的专家和6万多工程师组成的研发系统，任正非希望能继续加大基础研究投入，“引燃更多科学的灯塔”。华为每年的研发经费投入已达到150亿-200亿美元，未来五年总研发经费会超过1000亿美元。据国际知识产权局统计，华为是中国目前申请专利最多的单位，年度申请量突破3000件，目前已拥有专利申请量1.4万余件。

  在频繁的媒体采访中，任正非屡次提到“理想”这个词。“我们的理想很简单，要为人类进入信息社会而奋斗。”任正非回答。